The Strategist's Playbook

  [Series 2.2] 포지셔닝 인플레이션: 한 줄에 모든 약속이 들어가면, 시장에는 한 글자도 도달하지 못한다 새 포지셔닝 스테이트먼트를 발표하는 자리였습니다. 한 줄이 화면에 떴고, 그 한 줄에는 "혁신적인 기술로 고객의 일상을 더 풍요롭게 만드는 가장 친근한 프리미엄 라이프스타일 브랜드"라는 문장이 적혀 있었습니다. 임원진은 만족스럽게 끄덕였습니다. 혁신도 있고, 기술도 있고, 일상도 있고, 풍요로움도 있고, 친근함도 있고, 프리미엄도 있고, 라이프스타일도 있었습니다. 모두가 자기 부서에서 신경 쓰는 단어가 한 번씩은 들어 있었기 때문입니다. 회의실에서는 모두가 만족했지만, 매장에서는 그 한 줄을 본 사람이 아무도 없습니다. 광고에 등장한 적도 없고, 등장했어도 누구도 기억하지 못했을 것 같습니다. 그 한 줄은 회의실의 합의를 위해 만들어졌지, 시장에 도달하기 위해 만들어진 게 아니기 때문입니다. 저는 이 장면을 23년 동안 셀 수 없이 봐왔습니다. 두 번째 패턴, 포지셔닝 인플레이션입니다. 포지셔닝 인플레이션은 단순합니다. 한 줄짜리 포지셔닝 스테이트먼트 안에 너무 많은 약속이 들어가서, 그 약속들이 서로를 상쇄하다가 결국 아무 약속도 시장에 닿지 못하는 패턴입니다. 증상은 분명합니다. 회사 안에서 누구에게 물어봐도 자기 부서의 단어가 포지셔닝에 들어 있다고 답합니다. 마케팅은 "혁신"을 가리키고, 영업은 "친근함"을 가리키고, R&D는 "기술"을 가리키고, 디자인은 "프리미엄"을 가리킵니다. 모두가 만족하는 한 줄이라는 건, 모두가 자기 단어를 한 번씩 봤다는 뜻입니다. 문제는 시장입니다. 시장은 한 번에 한 단어만 받아들입니다. 두 단어를 동시에 던지면 평균값으로 받아들이거나 둘 다 흘립니다. 다섯 단어를 동시에 던지면, 다섯 개 다 흘립니다. 이게 Series 1의 Layer 2 글이 다뤘던 문제의 다른 면입니다. 그 글에서 보고서에...

 지금까지 네 가지 실패 패턴을 봤습니다. 카테고리 함정에서는 보고자료의 첫 페이지가 매년 다르게 적힌다는 사실을 다뤘고, 포지셔닝 인플레이션에서는 한 줄에 모든 약속이 들어가면 그 한 줄이 매장에 도달하지 못한다는 사실을 다뤘으며, 아키텍처 카니발리제이션에서는 매출은 늘었는데 모브랜드가 사라지는 과정을 봤고, 실행 불일치에서는 보고자료는 완벽한데 매장에선 다른 브랜드가 서 있는 이유를 풀었습니다. 각 패턴은 다른 Layer에서 일어났고, 다른 메커니즘을 따랐습니다. Peloton, 카카오, Gap, 컬리, Cadillac Cimarron, Crest, J.C. Penney, 롯데ON. 각자 다른 산업에서, 다른 시기에, 다른 규모로 무너졌습니다. 다만 한 가지 공통점이 있었습니다. 모든 패턴이 박수받은 보고자료에서 시작됐습니다. 매년 다른 카테고리를 적는 회사도 보고자료는 결재됐고, 포지셔닝 인플레이션이 일어난 회사도 한 줄은 임원들의 만족을 얻었고, 라인 확장이 자제되지 않은 회사도 매 분기 신제품 보고서가 박수를 받았으며, 실행 불일치가 일어난 회사도 통합 전략 보고서는 결재 라인을 통과했습니다. 그리고 같은 패턴은 다음 해에도 반복됐습니다. 이게 다섯 번째 패턴이자 메타 패턴, 보고서 함정 입니다. 보고서 함정은 원인이 아니라 환경입니다 이걸 명확히 해두는 게 중요합니다. 카테고리 표류를 만드는 건 밸류에이션 끌어당김과 확장 누적이고, 포지셔닝 인플레이션을 만드는 건 부서 합의의 끌어당김이며, 카니발리제이션을 만드는 건 분기 KPI이고, 실행 불일치를 만드는 건 KPI·캘린더·조직 경계의 어긋남입니다. 다만 이 모든 메커니즘은 같은 공간 에서 작동합니다. 그 공간이 보고자료를 만드는 방, 즉 deck-making process입니다. 이 공간 자체가 시장과 단절된 구조라서, 네 패턴이 동시에 가능해지는 환경이 만들어집니다. 문제는 이 공간의 구조가 매우 정교하고, 내부적으로는 합리적 이라는 점입니다. 누구도 일부러 시장과 단절된 보고자료를 만들려...

 전략 보고서는 거의 완벽했습니다. 타깃 소비자가 명확했고, 포지셔닝 한 줄이 단단했고, 가격 구조가 짜임새 있었으며, 매장 콘셉트도 fresh했습니다. 캘린더에는 분기마다 출시 계획이 빼곡히 들어 있었고, KPI도 합리적이었습니다. 임원진은 기꺼이 결재했고, 발표자는 박수를 받았습니다. 6개월 후 매장을 방문했습니다. 매장 풍경은 보고자료와 달랐습니다. 매장 직원이 약속한 톤으로 소비자를 응대하지 않았고, 매대 진열은 보고자료의 그것과 미묘하게 달랐으며, 새 캠페인이 들어가야 할 자리에는 작년 캠페인 잔재가 남아 있었습니다. 보고자료의 그 브랜드가 매장에 서 있지 않았습니다. 다른 브랜드가 서 있었습니다. 이게 가장 자주 듣는 변명입니다. "현장이 따라오지 못해서요." "조직이 아직 준비가 안 돼서요." "이건 의지의 문제입니다." 23년 동안 같은 풍경을 반복해서 본 끝에 드릴 수 있는 답은 이겁니다. 이건 의지의 문제가 거의 아닙니다. 이건 구조의 문제 입니다. 네 번째 패턴, 실행 불일치입니다. 실행 불일치는 보고자료에 적힌 전략과 현장에 도착한 실행 사이의 체계적 어긋남 입니다. 우발적인 어긋남이 아니라, 조직 구조와 보상 시스템이 만들어내는 예측 가능한 어긋남이라는 점이 핵심입니다. 이 어긋남은 시간이 지나도 줄지 않습니다. 1년 후에도, 3년 후에도, 같은 패턴이 반복됩니다. 사람이 바뀌어도, CMO가 바뀌어도, 브랜드 매뉴얼이 두꺼워져도, 어긋남은 같은 폭으로 유지됩니다. 이게 의지의 문제가 아니라 구조의 문제라는 가장 강한 증거입니다. Series 1의 Layer 4를 다룬 글에서는 전략과 실행 사이에 Architecture가 빠지면 실행이 무너진다고 다뤘다면, 이 글에서는 그 무너짐을 구조적으로 풀어봅니다. 실행 불일치는 다른 어떤 패턴보다 발견하기는 쉽고 고치기는 어렵습니다. 매장만 한 번 방문해도 발견되지만, 그 어긋남을 만들어내는 조직 구조를 바꾸는 일은 분기 단위로는 불가능합니다....

 매출 보고서가 다시 좋게 나옵니다. 지난 분기 신제품 라인이 잘 팔렸고, 기존 라인도 안정적이고, 전체 매출은 작년 동기 대비 9% 성장했습니다. 회의실은 안도하고, 다음 라인 확장 계획이 자연스럽게 발의됩니다. 분기마다 같은 흐름이 반복되고, 매년 SKU 수는 늘어나고, 매출도 늘어납니다. 3년이 지나서 누군가가 소비자 조사 결과를 들고 들어옵니다. "이 브랜드 들으면 어떤 게 떠오르세요?"라는 질문에 답이 갈립니다. 어떤 사람은 한 서브브랜드를 답하고, 어떤 사람은 다른 서브브랜드를 답하고, 어떤 사람은 모브랜드 자체를 떠올리지 못합니다. 회사 안에서도 같은 답이 나옵니다. 매출은 늘었는데, 모브랜드는 사라져 갔습니다. 이게 세 번째 패턴, 아키텍처 카니발리제이션입니다. 이 패턴이 까다로운 이유는 발견 단위 자체에 있습니다. 매출 데이터로는 카니발리제이션이 안 보입니다. SKU 하나가 더 팔리고, 다른 SKU 매출이 약간 줄어들 뿐, 전체 합계는 더 큽니다. 브랜드 인식 쪽에서 보면 풍경이 다른데, 이걸 일상에서 보는 회사가 드뭅니다. 모브랜드 의미의 명확성, 신뢰 점수, 추천 의향 같은 지표는 연 1회 브랜드 조사에서나 보고, 분기 단위로는 잊혀집니다. 측정되지 않는 손실은 의사결정에서 빠집니다. 그래서 카니발리제이션은 5년이 지나서야 발견됩니다. 이게 4-Layer 중 Layer 3을 다룬 글의 후속편 성격입니다. Series 1에서 아키텍처가 단순히 다이어그램이 아니라 의미의 위계 라고 다뤘다면, 이 글에서는 그 위계가 어떻게 무너지는지를 봅니다. 특히 앞의 두 패턴(카테고리 함정, 포지셔닝 인플레이션)을 거친 회사는 거의 자동으로 이 단계로 들어옵니다. 카테고리가 명확하지 않으니 모브랜드의 영역을 정의하지 못하고, 포지셔닝이 인플레이션 되어 있으니 새 SKU마다 다른 약속을 끼울 자리가 만들어지기 때문입니다. Cadillac Cimarron: 럭셔리 배지를 컴팩트 카에 붙였을 때 일어난 일 1982년 캐딜락이 새...